2017年管理咨询师案例分析精选考试题及解析
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一、案例分析题
【案例一】
材料:某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司),均为国有控股公司。2004年,根据市场竞争的需要,省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司),总部设在甲市。合并后,A公司提高了竞争实力,但许多问题亟待解决:C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司,急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势,A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比较迫切等。鉴于A公司目前的情况,A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。
以下是A公司提供的资料:
(1)C公司基本情况。总资产32亿元,净资产12亿元,销售额14亿元,净利润0.57亿元,占地180万平米,属于国有划拨工业用地,产权归C公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区,两个地区的销售额占总销售额的73%。
(2)D公司基本情况。总资产26亿元,净资产10亿元,销售额11亿元,净利润0.41亿元,占地162万平米,属于国有划拨工业用地,产权归D公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品,客户主要集中在东北、华东、西南地区,三个地区的销售额占总销售额的72%。
(3)C公司与D公司比较。就生产能力来讲,C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司,主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当,C公司的优势在线材及深加工材,D公司的优势在棒材等大中型材。
(4)A公司迁址问题。根据甲市城市总体规划,A公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策,如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地,同时原有土地出让用于商业后,政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业,用于新厂房建设和技术改造。
(5)其他相关资料。 特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括:高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括:合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括:特殊碳结钢、一般碳结钢等。 国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明,未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足,主要从国外进口,资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡,出口极少,而进口一直呈现快速上升趋势,目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足,高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异,高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会,对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。
问题:
1.分析A公司发展所面临的战略问题。
2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析,给出A公司的战略选择。
3.公司合并后,A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?
答案:
1.分析A公司面临的战发展问题。
(1)C、D公司合并后,应明确战发展方向,调整产品结构,重新定位市场,打造核心能力;
(2)如何实现C、D两公司优势互补,实现1+1>2的效应,提高整体竞争优势;
(3)如何最大限度减少才C、D两公司合并的融合成本;
(4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响,如何规避宏观经济和政策的影响与风险。
解析:A公司战问题主要表现在两个方面:企业并购中出现的战问题;作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。
2.利用SWOT方法对A公司进行战综合分析,给出A公司的战选择。
SWOT分析:
优势:两公司合并,规模变大,实力增强;国有企业,受当地政府支持;较完善的'产品生产能力;相对稳定的客户资源;
劣势:社会负担沉重;搬迁任务重;合并后的各方面须进行融合调整;产品结构分散;
机会:国内经济发展迅速,对特钢需求旺盛;企业迁址可获政府财政支持;国内行业结构不合理;国内高端特钢产品产能不足;
威胁:资源获取成本上升且不稳定;国家日益增长的环保、节能要求;国内外竞争者(现有、潜在)。战选择:(答出任何一种战组合即可)
SO战:抓住市场机会,争取政府支持,调整产品结构,做好做精核心产品;
ST战:利用规模优势,与上下游企业形成战联盟,引进节能环保技术,塑造品牌;
WO战:利用政府政策,发展第三产业,减轻社会负担,集中精力做好特钢高端产品;
WT战:建立纵向联盟,引进先进生产技术,调整产品结构。
解析:在SWOT分析中,优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较,即企业内部能力的分析;机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上,即企业外部环境的分析。因此,我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳,整理出A公司面I临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上,建立分析矩阵,分别进行匹配,得出4种战选择。
3.A公司的现有产品战存在什么问题?应如何调整?需要采取什么措施保证该战的实施?
问题:
(1)产品品种较分散,涵盖了高、中、低端的特钢产品,核心产品不突出;
(2)C、D公司产品生产能力重叠,没有形成规模经济;
(3)产品目标市场大部分重合,市场覆盖率较低。
产品战调整:
以公司合并和整体搬迁为契机,调整产品结构;集中优势资源,以生产高端特钢产品为主,中低端特钢产品为辅;塑造高端品牌,打造企业核心竞争力。
产品战保证措施:
(1)加大技术研发,开发高端特钢新产品;
(2)利用企业迁址,合理规划产品生产布局,调整生产线配置(高端产品与其他分开);
(3)进行组织变革,适应产品战调整;
(4)与上下游企业形成战联盟(重点铁矿石供应商、高端特钢用户);
(5)采取多种措施,减少企业负担,发展第三产业,分流富余人员。
【案例二】
材料:A公司是某省烟草公司直属的地级市公司,管辖11个县、区烟草公司,烤烟生产和卷烟销售并行发展,在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快,每年利润增长率达到l5%左右,是当地财政的主要支柱,年上缴税收占全市财政收入的l/4。公司现任王总经理是在2004年到任的,,时值烟草组织体制变革,县、区公司撤消法人资格,市公司成为法人经营主体。王总到任后,集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力,2006年公司生产和销售取得可喜的成绩,得到省公司的认可。但是,随着业务和公司经营规模的发展,王总发现,公司的内部管理存在很多问题,在一定程度上制约了公司的发展。2004年,县、区公司取消法人资格,市公司成为法人经营主体后,县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求,A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心,分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门,不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后,各部门的职能发生了很大变化,全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心,不仅负责卷烟和烤烟技术的研发,还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心,不仅负责全市烟草市场的管理和拓展,还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心,不仅负责编制全系统的生产计划,组织协调生产,还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。
虽然5个职能中心的职能发生很大的变化,但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示,向谁请示,又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大,未来晋升方向是什么,员工也没有清晰的认识,更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象,员工的积极性和责任心受到影响。
在绩效考核方面,无论是对部门领导还是对员工,其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时,更多的是凭印象、感情打分,大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多,既不影响员工升迁,也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事,只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。
在用工制度方面,公司整个系统正式在编人员为2000人,因工作需要又受上级公司编制的限制,多年来除正式员工外,还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底,公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊,即使同一岗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三产员工和聘用员工意见很大,工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题,王总经理一筹莫展,希望管理咨询公司帮助解决问题。
问题:
1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题?
答案:
(1)公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。
(2)人力资源开发中心没有发挥应有的作用。
(3)公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。
(4)公司绩效考核,考核指标过于定性化,难于操作。
(5)考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。
(6)薪酬与岗位价值、绩效考核脱节,身份决定薪酬,同工不同酬。
(7)公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。
解析:根据材料3—6自然段的描述,可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。
2.A公司应如何改进绩效考核制度,更好发挥员工积极性?
答案:
(1)提高人们对绩效考核工作的认识。
(2)进行职务分析和岗位价值评估。
(3)在完善现有定性指标的同时,设置并强化定量指标,使考核指标更具有实操性。
(4)转换人力资源开发中心角色,强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。
(5)将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。
(6)做好绩效评价与反馈工作。
解析:针对绩效考核中存在的问题,分别制定相应的改良措施。
【案例三】
材料:某省在甲市建有C特种钢生产企业、在乙市建有D特种钢生产企业(以下简称C公司和D公司),均为国有控股公司。2004年,根据市场竞争的需要,省决定C公司和D公司合并组建成为大型特钢集团公司(简称A公司),总部设在甲市。合并后,A公司提高了竞争实力,但许多问题亟待解决:C公司和D公司老国有体制下的大量历史负担同时转移到新公司,急需消化;C公司和D公司的原有战略已不能适应合并公司的要求;为适应公司合并后的新形势,A公司的组织、人事、财务、生产、营销等诸多方面急需变革;A公司的技术改造任务比较迫切等。鉴于A公司目前的情况,A公司董事会决定聘请一家管理咨询公司进行战略规划咨询。以下是A公司提供的资料:
(1)C公司基本情况。总资产32亿元,净资产l2亿元,销售额l4亿元,净利润0.57亿元,占地180万平米,属于国有划拨工业用地,产权归C 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、合金弹簧钢、特殊碳结钢是C公司的重点产品。客户主要集中在东北、华东地区,两个地区的销售额占总销售额的73%。
(2)D公司基本情况。总资产26亿元,净资产10亿元,销售额ll亿元,净利润0.4l亿元,占地162万平米,属于国有划拨工业用地,产权归D 公司所有。从销售量、收入及毛利润贡献看,不锈钢、高合金工具钢、高温合金钢、滚珠轴承钢、特殊碳结钢是D公司的重点产品,客户主要集中在东北、华东、西南地区,三个地区的销售额占总销售额的72%。
(3)C公司与D公司比较。就生产能力来讲,C公司的总体冶炼能力、装备水平高于D公司;C公司的特钢精炼能力大大强于D公司,主要满足军工市场需求;C公司连铸能力、锻造能力明显优于D公司。两公司的轧制能力、配套能力基本相当,C公司的优势在线材及深加工材,D公司的优势在棒材等大中型材。
(4)A公司迁址问题。根据甲市城市总体规划,A公司将在未来几年内进行整体搬迁。甲市对国有企业搬迁改造有一定优惠政策,如按照新的城市规划重新在工业区划拨工业用地,同时原有土地出让用于商业后,政府收取的土地出让金可按较大比例返还给本企业,用于新厂房建设和技术改造。
(5)其他相关资料。
特钢产品可以分为高、中、低端3类。高端产品包括:高合金工具钢、高速工具钢、不锈钢、耐热钢、高温合金钢、精密合金钢等;中端产品包括:合金结构钢、合金弹簧钢、碳素工具钢、碳素弹簧钢、滚珠轴承钢、合金工具钢等;低端产品包括:特殊碳结钢、一般碳结钢等。
国内特钢主要有装备工业、运载工具、国防军工等几大市场。研究表明,未来20年我国重大装备市场需求旺盛。国内铁矿石资源不足,主要从国外进口,资源成本呈现快速上升趋势;我国特钢产品进出口极不平衡,出口极少,而进口一直呈现快速上升趋势,目前主要以不锈钢板材等高档进口产品弥补国内产品结构的不足,高端特钢进口占国内市场份额20%;我国特钢市场结构与发达国家相比尚有一定差异,高端产品有较大的需求空间;国家提出建设资源节约型和环境友好型社会,对资源生产性企业提出了节能减排的严格要求。
问题:
1.分析A公司发展所面临的战略问题。
2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析,给出A公司的战略选择。
3.公司合并后,A公司的现有产品战略存在什么问题?应如何调整?应采取什么措施保证该战略的实施?
答案:
1.分析A公司面临的战略发展问题。
(1)C、D公司合并后,应明确战略发展方向,调整产品结构,重新定位市场,打造核心能力;
(2)如何实现C、D两公司优势互补,实现1+1>2的效应,提高整体竞争优势;
(3)如何最大限度减少才C、D两公司合并的融合成本;
(4)资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响,如何规避宏观经济和政策的影响与风险。
解析:A公司战略问题主要表现在两个方面:企业并购中出现的战略问题;作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。
2.利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析,给出A公司的战略选择。
SWOT分析:
优势:两公司合并,规模变大,实力增强;国有企业,受当地政府支持;较完善的产品生产能力;相对稳定的客户资源;
劣势:社会负担沉重;搬迁任务重;合并后的各方面须进行融合调整;产品结构分散;
机会:国内经济发展迅速,对特钢需求旺盛;企业迁址可获政府财政支持;国内行业结构不合理;国内高端特钢产品产能不足;
威胁:资源获取成本上升且不稳定;国家日益增长的环保、节能要求;国内外竞争者(现有、潜在)。战略选择:(答出任何一种战略组合即可)
SO战略:抓住市场机会,争取政府支持,调整产品结构,做好做精核心产品;
ST战略:利用规模优势,与上下游企业形成战略联盟,引进节能环保技术,塑造品牌;
WO战略:利用政府政策,发展第三产业,减轻社会负担,集中精力做好特钢高端产品;
WT战略:建立纵向联盟,引进先进生产技术,调整产品结构。
解析:在SWOT分析中,优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较,即企业内部能力的分析;机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上,即企业外部环境的分析。因此,我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳,整理出A公司面I临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上,建立分析矩阵,分别进行匹配,得出4种战略选择。
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