绩效考核结果的运用
来源:才华咖 本文已影响1.35W人
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组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。下面yjbys小编为大家准备了关于绩效考核结果运用的文章,欢迎阅读。
一:导引员工的行为趋向组织的目标
这是德鲁克的观点,德鲁克认为知识型员工是为了目标和成果而工作,一个员工想要得到好的发展,就必须把自己的工作和组织的目标联系起来,未组织的目标做出自己的贡献。绩效管理通过绩效计划,对组织目标进行分解,并通过经理和员工之间双向的沟通,对于员工的工作如何为组织的目标做出贡献达成一致!这是绩效考核结果的第一种应用
二:帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
第二,帮助主管与员工建立绩效合作伙伴关系。只有主管和员工成为绩效伙伴,主管的`工作才能被有效分解,员工才能主动积极地完成自己的绩效目标,员工的绩效提升了,主管的绩效才能提升。现代的绩效管理特别强调这一点。而且我个人的观点,不单主管要成未员工的绩效合作伙伴,HR经理也要成为直线经理的绩效合作伙伴,直线经理帮助直线经理建立绩效管理平台,提供培训和咨询,帮助直线经理提升绩效管理技能。直线经理的绩效管理技能提高了,他对绩效管理的理解才到位,对员工的绩效管理才更加有效。
三:提供员工绩效改善建议
前面我们在绩效诊断部分已经讲过,通过对员工的绩效进行诊断,确定员工绩效不佳的原因,单纯从员工个人角度讲,绩效不佳的原因主要是两个方面,一个工作意愿,一个是工作能力。通过两方面的分析,发现影响员工绩效的因素,帮助员工改善绩效,这个和我们前面的绩效诊断结合一下,这里不再重复。
四:培训与开发有效性的依据
1、这是对培训的两种观点:一是培训并非越多越好,有的企业也不做培训需求调查,也不做分析,就叫员工出去听课,至于听课和自己的工作有多大关联,很少有人关心,其实培训并非越多越好,而是越有效越好,什么叫有效?就是和员工的绩效管理结合起来,绩效考核结束了,通过绩效面谈和绩效诊断,找出影响员工绩效的原因,然后提出相应的培训课程,这样的培训才是原因急缺的,才会对员工起到很大的改善作用。因此我们的企业和主管要注重培训的有效性而非数量。
2、原来,对师傅带徒弟有误区认识,认为师傅教会了徒弟,自己的饭碗就被徒弟抢走了,所以,师傅在教徒弟的时候经常留一下,最关键的哪个点不告诉,就和秘方一样,你学会了大多杀,但是到这个时候,你还必须来求我。那是过去,过程人们的机会也少,一个企业呆一辈子。现在不同,我们说,上下级之间师傅徒弟之间是绩效合作伙伴,徒弟的绩效组合在一起就是师傅的绩效,如果徒弟的绩效不提高,师傅的绩效考核肯定会受影响,同时,只有当徒弟能顶起师傅的活,师傅才能有提升,否则永远也挪不了地方。
五:晋升、辞退的依据
绩效考核结果经过排名和能力态度考核结果的排名,当两者都落到红色区域,这些人绩效也好,能力素质也好,迅速给与提升,包括职位晋升和工资等级晋升,落入第二个区域,说明这些人也不错,非常优秀,进行重点辅导,落入蓝色区域,这些比较扎实,继续提升!落入左边这个深蓝色区域,就要提出警告,并提供针对性的支持,给予一定的改进时间和机会,帮助改进。落入灰色区域,绩效和能力素质都非常差,那么这些人就是淘汰名单上的人。建议退出
六:员工绩效工资的分配和调整
这是大家最熟悉的一种应用方式,当考核结果出来以后,每个结果对应一个绩效系数,这些系数和绩效工资挂钩得出员工实发绩效工资。
延伸阅读:绩效面谈的十个原则
1、建立并维持彼此信赖
2、清楚地说明面谈的目的
3、在平等立场上进行商讨
4、倾听并鼓励部属讲话
5、不要与他人做比较
6、重点在绩效而非性格
7、重点在未来而非过去
8、优点与缺点并重
9、勿将考核与工资混为一谈
10、以积极的方式结束面谈
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